Ausrichtung an PE-Erwartungen: Wertsteigerung, die aus dem Unternehmen selbst kommt.

Bain bringt die neue Realität auf eine Formel: „12 is the new 5". In der goldenen Dekade der 2010er Jahre genügte ein durchschnittliches EBITDA-Wachstum der Portfoliounternehmen von rund fünf Prozent, um attraktive Renditen zu erzielen. Heute sind im Schnitt zehn bis zwölf Prozent jährliches EBITDA-Wachstum nötig.² Der Grund: Hohe Einstiegsmultiples, gestiegene Finanzierungskosten und verlängerte Exit-Zeiträume lassen kaum noch Spielraum für Wertsteigerung durch Marktbedingungen oder Bewertungshebel. Der Wert muss aus dem Unternehmen selbst kommen. Wie sich digitale Vorhaben nach ihrem Wertbeitrag ordnen lassen, zeigt die Themenseite Digital-Investments bewerten.

Warum operative Wertsteigerung zur Pflicht wird

Die Verschiebung ist tiefgreifend: Erstmals nennen Private-Equity-Firmen Digitalisierung und KI als wichtigsten Einflussfaktor auf die Rendite — 36 Prozent der Befragten, noch vor dem klassischen Verschuldungshebel mit 32 Prozent.¹ Der Grund liegt in den hohen Einstiegsbewertungen von im Median 12,8-fachem EBITDA: Financial Engineering allein trägt nicht mehr, die Rendite muss zunehmend operativ und digital erarbeitet werden. 88 Prozent der PE-Firmen investierten 2025 in die digitale Transformation ihrer Portfoliounternehmen, 94 Prozent planen solche Investments für 2026.¹

Für das Portfoliounternehmen bedeutet das konkreten Druck auf die Bereiche, in denen bessere Daten direkt in EBITDA übersetzt werden: Pricing Analytics, Nachfrageprognosen, Einkaufsoptimierung und Vertriebseffektivität. Die Erwartung des Investors ist klar — die Umsetzung in der gewachsenen Organisation dagegen oft die eigentliche Hürde.

Die Erwartung übersetzen — in Umsetzung

Die Herausforderung ist selten, zu wissen, was der Investor will. Sie liegt darin, die Value-Creation-Agenda in konkrete, priorisierte und messbare Schritte zu übersetzen, die die Organisation auch tragen kann. Zu schnell, zu breit angelegt — und das Vorhaben überfordert Strukturen und Menschen. Zu langsam — und der Zeithorizont des Investors läuft davon. Es braucht den richtigen Takt: wenige Hebel mit hohem, messbarem EBITDA-Beitrag zuerst, sichtbare Erfolge früh, dann skalieren. Wie sich dieser Beitrag messbar belegen lässt, beschreibt die Herausforderung ROI-Nachweis.

Diese Übersetzung zwischen Investorenerwartung und organisatorischer Umsetzungsfähigkeit ist der eigentliche Engpass — und zugleich der Ort, an dem Wert entsteht oder verloren geht. Wir stehen genau dort: zwischen der strategischen Erwartung und der operativen Realität, und führen beide zu gemeinsamer Wirkung.